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TCL出海五年:從巨虧折戟到自我修復
時間:2008-08-19    來源: 華宇家電維修網     編輯:丁素華
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    “如果沒有跨國并購,去年的TCL通訊早就像其他手機同行那樣被徹底洗出市場;如果沒有跨國并購,TCL的彩電業務也許還在產業鏈條的最低端;如果沒有跨國并購,TCL也許無法渡過眼前最嚴峻的金融危機!比ツ9月,回顧起TCL“出!5年來的風風雨雨,TCL集團董事長李東生如是向記者表示。

  2003年底,TCL與法國湯姆遜公司簽署了成立全球最大彩電合資公司的諒解備忘錄,前者是國內家電企業的排頭兵,后者當時是全球第四大消費類電子供應商,中國企業跨國并購的序幕由此拉開。

  2004年7月,TCL與湯姆遜的合資公司TTE正式成立。

  作為中國公司國際化的急先鋒,靠著上面兩次跨國并購,TCL一時風光無限,但隨后也遭遇了傷心的滑鐵盧。

  到2005年和2006年,TCL兩大合資公司的總虧損超過了45億元,TCL集團(000100.SZ)、TCL多媒體(1070.HK)和TCL通訊(2618.HK)手頭充裕的現金流到2006年底基本上消磨殆盡,為了渡過難關,TCL國際電工、TCL低壓電器、TCL電腦科技相繼被出售,2006年李東生甚至親自提筆寫出《鷹之重生》一文來挽救當時極為低迷的士氣。

  在把握住現金流、產業鏈管理兩大“法寶”后,2008年第一季度,TCL集團三家上市公司實現了久違的同步經營性盈利,與此同時,TCL集團“4+2”的投資控股型結構(多媒體、通訊、家電、部品四大產業集團+房地產與金融投資、物流與服務兩大業務群)也浮出水面??TCL的肌體終于完成了自我修復。

  “燙手的”湯姆遜

  TCL曾成功躲過1999年-2001年的彩電行業虧損危機,并保持了創業以來一直的盈利佳績。2002年,掌門人李東生拉開了打造國際化品牌運動的序幕;在拋出雄心勃勃的“龍虎計劃”后,李東生開始醞釀通過跨國并購來邁出“跳躍式發展”的第一步。

  在對施耐德、GOVIDEO的兩次小規?鐕①徍,從投行大摩傳來的一個消息讓李東生產生了濃厚興趣??當時湯姆遜急于將彩電和彩管業務出售,并已經與包括中國的海爾、康佳在內的很多企業進行了接觸,但沒有一家企業敢去接手這個當時每年虧損超過1億美元的“燙手山芋”。

  對一直在尋求更大規?鐕①彊C會的李東生來說,這卻是個難以抗拒的誘惑。在經歷短暫的幾個月接觸后,李東生終于大膽地出手,在2003年12月與湯姆遜簽署了諒解備忘錄。

  “這次交易對TCL來說,在兩方面有著很大的吸引力,一是湯姆遜在歐美市場的占有率,一方面則是非現金交易模式!比ツ9月,當回顧TCL在改革開放30年大潮中的發展歷程時,李東生向記者表示。

  據李東生介紹,當時的國內市場中,索尼、三星已經開始站穩腳跟,而其他國產彩電企業依然在價格戰的泥沼中搏殺,并且越陷越深,TCL雖然在越南等新興市場已有所突破,但規模最大、利潤最高的歐美市場才是TCL最終要追求的目標,“此時,湯姆遜旗下的兩大品牌和市場渠道有望成為TCL全面進軍歐美市場最便捷的通道!

  由于當時急于出手的湯姆遜對彩電業務的出售價格要求并不高,這給TCL提供了機會,李東生表示,“一開始我們就考慮到,拿現金去買是不現實的,最好采取股票交換的方式!

  此外,由于湯姆遜的彩電業務當時虧損,而TCL多媒體則是盈利,李東生提出要把湯姆遜的債務拿掉,業務的報價按照盈利模型來計算,而不是按照賬面的凈資產!叭绻銉糍Y產,湯姆遜比我們要多5000多萬歐元;但按照經濟效益估值,整個交易中,我們的賬面資產得益有2億美元左右!崩顤|生給記者算了這樣的一筆賬。

  盡管李東生為這起交易設置了“雙保險”,但此后TTE出現的問題卻讓TCL始料未及。

  按照TCL的設想,在并購湯姆遜彩電業務后,TCL不僅將獲得在歐洲市場的渠道和品牌,而且可以獲得湯姆遜在波蘭和墨西哥的工廠,以及CRT電視和DLP背投電視的大量專利,而這可以讓TCL繞開歐美市場的關稅和專利壁壘。

  2004 年,發生了中美彩電反傾銷案,這更讓李東生堅定地相信這次并購的明智,而且在他心中有一個判斷,即未來三年內,CRT電視依然將是市場主流,DLP技術甚至比PDP、LCD更有前途。

  正是這個判斷讓TCL遭遇了隨后的重大挫折。對此,李東生表示,在合資公司成立后,發現DLP并沒有LCD那樣有競爭力;2005年開始,LCD開始在與PDP、DLP的競爭中脫穎而出,“我們2005年下半年才開始將技術、渠道資源向LCD傾斜,顯然這已有些晚了!

  據記者了解,由于湯姆遜當時虧損最大的是北美的RCA品牌業務,而且當時北美市場LCD、PDP和CRT的格局依然混沌,TTE成立后,扭轉局面的主要目標便是這一市場。

  更為要命的是,歐洲是LCD取代CRT最迅速的市場,但TCL的反應速度卻更慢,“我們還在用CRT時代的新品研發速度(3-6個月)來與索尼、三星競爭,而當時LCD面板價格的跌價速度每月都在5%左右,這意味著,我們將產生巨大的新品研發和庫存損失!

  2005年,由此帶來的超過5億元的虧損依然在TCL的預料范圍內,但2006年歐洲市場危機的爆發讓TCL多媒體當年出現了超過28億港元的虧損,這讓TCL大跌眼鏡,并直接導致了其歐洲業務向OEM模式的全面轉型。
“情陷”阿爾卡特

  如果說收購湯姆遜讓TCL初嘗了出海的艱辛,那么2004年對阿爾卡特手機業務的并購則讓TCL更加難以“靠岸”。

  1999年,在拿到首批牌照進入手機行業后,TCL通訊最初的發展順風順水,依靠寶石手機等差異性產品,其2003年的凈利潤超過了12億元。然而,當時由于缺乏GSM的專利技術,TCL的手機要想開拓海外市場卻缺乏渠道。因此,2003年開始,TCL通訊的管理團隊開始尋找合適的并購機會。

  在放棄高價的西門子手機業務后,TCL通訊最終瞄準了當時份額位居全球第七位的阿爾卡特。

  對此,李東生向記者表示,“我們與法國企業是有緣分的,當時我們最看重的是阿爾卡特手中的手機專利,而且這是個沒有工廠、只有不到1000名員工的企業,看起來這起并購很簡單!

  在沒有聘請專業公司進行盡職調查的情況下,TCL與阿爾卡特匆匆走到了一起,“通過擴大規模降低成本,實現雙贏,超越西門子”成為合資公司T&A成立初期最美好的想法。

  在李東生看來,當時年產量在900萬臺的TCL全部銷售都在國內,而阿爾卡特1200萬臺銷量90%在國外,這兩者的結合是完美的互補,而且通過TCL的成本控制模式,當時虧損超過8000萬歐元的阿爾卡特手機業務完全可以盈利。

  然而,由于最初的盡職調查不充分,T&A在2004年9月正式運營后遇到了麻煩,李東生表示,“雙方一開始的合作就不順暢,阿爾卡特原來的員工積極性由于并購而喪失,而且其高昂的人力成本也導致公司成本控制出現問題!

  看似簡單的并購卻遇到了人員和企業文化的融合問題,然而更大的是行業性危機。由于2004年“山寨機”的崛起,以及諾基亞的低價策略,再加上國產手機發展初期一些不規范的操作方式,導致了國產手機信譽危機,這讓TCL手機與其他國產品牌一樣在2004年下半年開始大潰敗。

  到2005年底,TCL通訊手頭原有的20億元現金因上年的巨額虧損只剩下4000萬元,原本準備進入的PE也選擇了放棄,并且TCL和阿爾卡特都不想再投入資源挽救這一企業。到2005年5月,經過艱苦的談判,阿爾卡特在召回350名員工和再支付2000萬歐元后,選擇了全身而退。

  這場失敗婚姻后的攤子落在了剛剛回到TCL通訊的CEO劉飛身上。2006年,經過三次艱難的融資,TCL通訊獲得了業務重組的7億元資金,為其接下來的扭虧創造了條件。

  出海得與失

  兩次看似全面卻失敗的出海并購,TCL獲得了什么?這筆付出巨額學費后的經驗,對所有有意國際化的中國企業都是一筆寶貴財富。

  在對這兩次并購的教訓進行總結時,李東生告訴記者,經過5年的探索,自己總結出三點:一是跨國并購的道路是正確的;二是要有天時地利人和;三是不要輕信中介機構。

  李東生對此做了進一步解讀:跨國并購挽救了TCL通訊,讓TCL的彩電擺脫了產業鏈的最低端,并最終讓TCL得以有能力渡過眼前的金融危機。

  據記者了解,在1999年第一批獲得信息產業部頒發的手機生產牌照的企業中,目前只有TCL等為數不多的幾家企業活了下來,而TCL雖然其國內業務在幾年的調整后依然沒能盈利,但是其海外業務卻與華為、中興一道成為最成功的中國企業。

  此外,正是與阿爾卡特的合資讓TCL獲得了GSM專利以及阿爾卡特的品牌和海外運營商渠道,這讓TCL通訊挺到了今天,而且已經連續10個季度保持了經營性盈利!半m然利潤依然處于較低水平,但我們健康地活了下來!眲w如是告訴記者。

  雖然TCL集團的銷售收入從2005年的516億元下降到2007年的380億元,這讓其“到2010年實現1500億元收入”的目標正在遠去,但TCL通過這兩次跨國并購卻獲得了其他的財富。

  首先,TCL的海外銷售收入超過50%,而這是跨國公司的基本標準之一。

  與此同時,其擁有了國際化的管理團隊,如今從飛利浦退休后加盟的梁耀榮成為了TCL多媒體的舵手,并在去年上半年成功讓TCL多媒體扭虧,而TCL通訊的核心團隊中,本土、歐洲和北美背景的各占1/3。

  TCL感受最深的是,出海遠征的艱辛讓它更加認識到“現金為王”的重要性;在2004年跨國并購前,TCL集團手中通過整體上市和以往積累的現金超過30億元,但連續兩年的巨虧讓TCL在2005、2006年的現金流開始遭遇困難,一度銀行方面到期的短期債務讓李東生甚至要通過抵押自己的股份來渡過難關,而TCL盈利情況不錯的電工和低壓電器也被迫出售。

  在這樣的情況下,為了渡過現金危機,通過2006年和2007年兩年的供股、發行可轉股債等方式,TCL多媒體、TCL通訊都渡過了最困難的時期。

  為了應對去年下半年開始擴大的全球金融危機,TCL提前作了布局??去年前9個月,TCL多媒體的現金增加了10億港元至21億港元,而TCL集團的A股定向增發計劃去年11月也終于獲得通過,這在2009年將為其提供14億元的現金彈藥。

  在國際化的運作中,TCL認識到在技術和品牌方面與三星、索尼差距,但在供應鏈周轉速度方面,TCL則具備了挑戰這些企業的優勢。對此,李東生表示,“我們的目標是,2009年供應鏈周轉天數降低到37天,而三星目前是45天,我們追趕的標桿是富士康!

  通過出海并購,TCL在研發、工業設計、供應鏈、資金等方面具備了跨國企業的基本條件,而且在規模等方面將不少國內同行甩在了后面,2008年的經營性盈利也讓其徹底走出低谷,在這一次5年的出海航行中,TCL完全了一次徹底的自我修復。

  “TCL的自我修復能力是逼出來的,因為人不能垮下去,最困難的時候有一個信念支持我,就是我們不能垮下去,TCL的成敗對團隊和員工生死攸關;從大方面來講,對中國企業的國際化和經濟改革也有相當大的影響!崩顤|生說。

 

 
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